酒类多品牌战略的升华之道

　　品牌不仅是称号，更是企业的命、产品的魂、市场的通行证，甚至是国家的名片;品牌不仅需要注册，更需要策划、管理、升华。饱受市场竞争洗礼的酿酒行业对此深有感悟，并据此制定了各自的品牌战略。

　　在计划经济体制下，酿酒企业无产品销售之忧，大多实行单品牌经营，省心、省力、省钱。在市场经济体制下，竞争日益激烈，消费日益升级，需求日益呈现多极化，单品牌已不能应对自如。于是，酿酒企业的品牌战略开始发生变化。目前，除中小企业仍以单品牌战略为主外，大型酿酒企业基本实行多品牌战略和主副品牌战略(也可以视为特定意义上的多品牌战略)，多品牌战略如五粮液集团的“1+9+8战略”(即打造1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个地区性品牌)，青岛啤酒集团的“青岛”及“汉斯”等地区性品牌，绍兴黄酒集团的“古越龙山”及“沈永和”、“鉴湖”等品牌，北京龙徽酿酒有限公司的“龙徽”及“中华”、“夜光杯”品牌;主副品牌战略如茅台集团的“茅台酒”与“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”，红星公司的“红星二锅头”与“红星古钟二锅头”。

　　酿酒企业的多品牌战略取得了骄人的业绩，五粮液集团是其最成功的代表;当然多品牌战略在实践过程中也存在一些问题与不足，需要加以总结提高，使之不断完善、升华。

　　实施多品牌战略应做到“行之有思”

　　品牌无小事，战略是大事。事关品牌的问题，无论内容形式都需谨慎定夺，三思而后行。

　　1991年，红星公司觉得使用了40年的以红白蓝三色为基调的二锅头商标有些陈旧，于是更换了色彩鲜艳的商标，结果消费者不认可，又赶快改了回来。时任《北京日报》领导的蔡赴朝同志，以《二锅头什么味儿?》为题对此事进行了报道，强调企业面对市场要掌握好变与不变的辩证法。其后，红星公司在商标的“二锅头”三个字前面加上了醒目的“红星”二字，既保留了传统商标的基本格局，又突出了自身的品牌，达到了不变中有变、变中有不变的境界，使红星二锅头畅销60多年而不衰。

　　多品牌战略不是简单的品牌数量相加，而是品牌的再造、重组和升级，需要企业认真研究策划，不能草率从事。比如品牌的延伸扩展，是向上还是向下，企业的具体状况不同选择的方向也应该不同。五粮液集团是将品牌向下扩展，“五粮液”为顶级品牌，其他品牌为次级品牌;而泸州老窖集团是将品牌向上延伸，原有的“泸州”为次级品牌，新的“国窖”为顶级品牌，“全兴”与“水井坊”也是如此。

　　实施多品牌战略应做到“事出有理”

　　白居易提出：文章合为时而作，歌诗合为事而作。多品牌战略也是企业经营和资本运作的产物，应该具有必然性、客观性;而不能是头脑发热、盲目跟风赶时髦的产物，应该避免随意性、主观性。简言之，必须具有战略实施的合理性。

　　多品牌战略大多出自实际需要。如五粮液集团原来只有高端的“五粮液”及低端的“尖庄”、“翠屏春”，中端产品空白，自然需要新的品牌产品补充，所以中间产品群应运而生。茅台集团原来只有高端的“茅台酒”，中低端产品缺乏，所以“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”顺势降临。

　　多品牌战略也往往是企业兼并重组的产儿。如青岛集团兼并西安汉斯啤酒厂，为维系固有的销售市场而保留了“汉斯”品牌，可见“汉斯”不是生编硬造出来的。

 　　实施多品牌战略应做到“母子有序”

　　多品牌战略不是一个群龙无首、杂乱无章的品牌群，而是一个母子分明、长幼有序的金字塔型品牌体。处于塔尖的就是经过考验的最有知名度、美誉度、忠诚度的核心品牌，也称作主品牌、母品牌，其他的品牌只是次级品牌、子品牌。如五粮液集团的“五粮液”是主品牌，“五粮醇”、“五粮春”、“五粮神”等全国性品牌为第一等级的子品牌，“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等区域性品牌为第二等级的子品牌，其他品牌则为最底层的子品牌。

　　主品牌与子品牌的地位作用均不同。

　　主品牌是纲、是本，居于领导地位;子品牌是目、是末，居于从属地位。子品牌不能脱离主品牌，更不能有僭越行为。

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